Team Capacity to Improvise 

Wie Improvisation sowohl Resilienz aber auch Innovation innerhalb eines Teams fördern kann und was das Skill Set damit zu tun hat? Eine spannende Frage, die in diesem Blogbeitrag aus der Serie “Teambuilding” von unserem Autor Daniel beantwortet wird.   Improvisation – eine Annäherung Etymologisch betrachtet stammt das Wort “Improvisation” aus dem 18. Jahrhundert und wurde aus dem italienischen “improvvisare” entlehnt, was “aus dem Stegreif gestalten” bedeutet. Dieses italienische Wort ist wiederum von “improvviso” abgeleitet, was “unerwartet, unvorhergesehen, unvermutet” bedeutet1. Das lateinische “improvisus”, die negierte Form des Partizip Perfekts von “providere” (vorhersehen), ist die Wurzel des italienischen “improvviso”. “Providere” setzt sich zusammen aus “pro-” (für, vor) und “videre” (sehen)2. Somit bezeichnet “Improvisation” ursprünglich die Fähigkeit, etwas ohne vorherige Planung oder Vorbereitung zu schaffen12.  So erklärt der Co-Pilot das Wort Improvisation. Und damit automatisch die Arbeitswelt von vielen Teams in Deutschland oder weltweit: Eine Situation oder Anforderung kommt unvorhergesehen und will gemeistert werden. Und gerade dann braucht das Team Improvisationsfähigkeit, also die Fähigkeit durch Kreativität und Innovationskraft neue Wege und Möglichkeiten zu schaffen und somit Lösungen für Probleme bereitzustellen. Improvisation kombiniert vorherige Erfahrungen, Handlungsweisen und vorhandenes Wissen zu etwas Neuem.  Der Bahnhof Ist es nicht jedem schon so gegangen? Man geht zum Bahnhof und kennt eigentlich schon das Gleis, auf dem der Zug fahren soll. Dann schaut man nochmal auf die Info-Tafel und stellt fest, dass der Zug heute nicht auf dem normalen Gleis abfährt, sondern auf einem anderen.  Hier improvisiert die Bahn (bzw. der Fahrdienstleister/Zugverkehrssteuerer)! Das heißt der Fahrdienstleister kombiniert die vorhandenen Informationen, um eine neue Belegung für die Gleise im Bahnhof zu schaffen – wir hoffen jedoch mal, dass die Bahn hierfür schon einen Plan hat und nicht bei jedem Einzelfall improvisieren muss 😊.  Was klar wird: Der Fahrdienstleister braucht das Wissen, von der Ankunft aller Züge, deren Verweildauer, deren Abfahrtszeiten und Prioritäten, ebenso wie deren Zielorte. Nur dann kann er effektiv improvisieren. Das bringt uns zum Skill Set.  Skill Set Das Skill Set ist eine Anzahl/Sammlung von Fähigkeiten (Skills) von einzelnen oder Teams. Und diese Ansammlung von Fähigkeiten beschreibt in einem Team, wie effektiv das Improvisieren ist. Warum?  Lasst es mich an einem Beispiel veranschaulichen:  Als Musiker kann man wunderbar improvisieren. Das konnten Meister der Komposition wie Bach oder Mozart sehr gut. Aber auch vor allem im Jazz spielt die Improvisation heutzutage immer noch eine sehr große Rolle. Damit aber der Musiker improvisieren kann, muss er verschiedenes wissen: Tonart, Harmonie, Rhythmus, Akkorde, Melodieführung, …  Wenn zum Beispiel der Pianist all diese Sachen verinnerlicht hat, kann er on-the-fly auf das Spiel des Kontrabassisten eingehen. Wenn sich der Pianist z.B. mit den Akkorden nicht auskennt, dann kann er auch nicht effektiv mit einer neuen Situation umgehen. Er kann vielleicht nach Noten spielen – das geht gut, solange sich alle daranhalten. Wenn aber die Sängerin das Musikstück in einer anderen Tonart braucht, der Schlagzeuger einen anderen Rhythmus will oder der Saxophonist in einer anderen Harmoniefolge spielt, braucht es eben eine Fähigkeit in dem jeweiligen Bereich. Es braucht Skill Set.  Kirkman & Stovernik (2023) beschreiben es im Buch “Unbreakable” so: „… team improvisation did not enhance team innovation unless team members had appropriate expertise, high-quality teamwork, a team culture of experimentation, and real-time information and communication”.  Das bedeutet, dass Expertise zusammen mit anderen Faktoren, die ich einfach mal „Teamplay“ nenne, die Innovation erhöhen kann.   Deutlich wird hier, dass neben dem Skill Set noch verschiedene andere personenübergreifende Dinge gefordert sind. Was auch klar ist. Ein Fahrdienstleiter, der keine Echtzeit-Informationen über Züge bekommt, ist limitiert in seinen Möglichkeiten. Ein Pianist, der seine Mitspieler schlecht hört, ist limitiert in seinen Möglichkeiten.  Wozu „Team Capacity to Improvise?“ Es gibt zwei wesentliche Aspekte, warum Teams improvisieren lernen sollten:  Zum einen ist es die Resilienz. Resilienz ist der wesentliche Fokus des Buches „Unbreakable“ (Kirkman & Stovernik 2023). Hier geht es vor allem darum Schwierigkeiten zu meistern – also Schaden abzuwehren oder Leistungsfähigkeit wiederzugewinnen.  Zum anderen ist es die Innovation – verknüpft mit Kreativität. Wenn ein Team innovativ und kreativ sein kann, dann entstehen neue Perspektiven für Produkte und Märkte.   Wissen, wer was weiß Nun ist ein Team nicht nur eine Person mit einem bestimmten Skill Set, sondern eine ganze Ansammlung von Menschen mit unterschiedlichen Skill Sets. Hier lässt sich – ähnlich wie bei der Team Confidence – wieder sagen, dass das Ganze mehr als die Summe der Teile ist. Denn entscheidend ist nicht nur, dass das richtige Skill Set im Team vorhanden ist – was man präventiv organisieren sollte. Sondern auch, dass die Team-Mitglieder wissen, wer was weiß. Das beschreiben Kirkman & Stovernik (2023) als „Transactive Memory“.   Transactive Memory beschreibt das Wissen von Team-Mitgliedern, welche Expertisen, Erfahrungen und Fähigkeiten ihre Team-Mitglieder haben (und welche nicht).  Nimmt man zu der Kenntnis der individuellen Fähigkeiten und Wissensstände der Kollegen noch das generelle Wissen um Abläufe und Prozesse im Team (siehe Teamwork-Roadmaps) hinzu, bekommt man die „Team Cognition“.    Transactive Memory + Teamwork-Roadmap = Team Cognition  Ärmel hochkrempeln und los geht´s Für ein ausgewogenes Transactive Memory im Team schlagen Kirkman & Stovernik (2023) folgendes vor:  Wissensbestand im Team an die Erfordernisse anpassen. Entweder dadurch, dass passendes Skill Set im Recruiting-Prozess bewusst abgefragt wird, oder dadurch, dass das bestehende Team in bestimmten Fähigkeiten weiterentwickelt oder erstmals geschult wird.  Innerhalb eines für die Erfordernisse passenden Wissensbestandes des Teams können einzelne Menschen auf bestimmte Bereiche spezialisiert sein.  Ähnlich wie bei der Teamwork-Roadmap sollten die Team-Mitglieder auch das Spezialwissen der Team-Kollegen kennen. Beides: Übereinstimmung in dem, was die Team-Kollegen können – und auch, was sie nicht können.   Um die Kreativität zu fördern, sollten Teams explizit Zeit damit verbringen sich zu unterschiedlichen Perspektiven, Kenntnisständen und Informationen auszutauschen mit der Möglichkeit die jeweiligen Perspektiven zu verbinden. Das setzt zwei Dinge voraus:  Unterschiedliche Meinungen (und den Mut sie zu äußern – siehe nächster Blogbeitrag: Psychologische Sicherheit)  Fähigkeit die Sichtweise der anderen einzunehmen (Perspective Taking).  Die Unterschiedlichkeit von Menschen hat natürlich den Vorteil einer breiteren Wissensbasis. Der Nachteil besteht jedoch im erhöhten Konfliktpotential. Dieses sollte zum Beispiel durch Perspective Taking bewusst reduziert werden.  Für die psychologische Sicherheit im Team und um die Fähigkeit von Perspective Taking zu

Teamwork-Roadmaps 

Im zweiten Teil unserer Serie zum Thema “Teambuilding” erfährst Du was eine Geburt mit einer Teamwork Roadmap zu tun hat und warum es keine Zeitverschwendung ist, darüber zu reden, wie was getan werden muss. Unser Autor Daniel beleuchtet die Begriffe Roadmap-Genauigkeit und Roadmap-Gleichheit und gibt am Ende praktische Tipps für eine erfolgreiche Teamwork-Roadmap.   Das Licht der Welt erblicken Bevor ich mit dem Thema dieses Blog-Beitrags beginne – Teamwork-Roadmaps: Lasst mich an einem Beispiel deutlich machen, worum es geht.  Neulich hatte ich mit einer schwangeren Kollegin gesprochen und wir sind auf das Thema „gepackte Tasche“ gekommen. Sie erzählte mir, dass sie noch ihre Tasche packen muss, damit sie, wenn das Kind dann kommt, nur noch damit zum Kreissaal los muss.  Was passiert hier? Ein Paar bereitet sich auf das größte „Projekt“ (oder eines der größten Projekte) seines Lebens vor: Ein Kind darf das Licht der Welt erblicken! Und damit dieses Projekt von Anfang an gut beginnen kann, bereitet man sich vor. Es wird ein Plan erstellt, wie vorgegangen werden kann. Alle Fragen sind bereits geklärt: Wohin geht es zur Entbindung? Was muss ich mitnehmen? Wie soll alles ablaufen? Kurzum: Das Paar hat eine Roadmap erstellt.  Was ist das – eine Teamwork-Roadmap? Beispiele wie das oben beschriebene gibt es viele: Man denke an die Fußballmannschaft-Aufstellung, an Code-Wörter in Institutionen, für den Fall, dass kritische Situationen auftreten, oder schlicht den Putzplan im eigenen zuhause 😊.  Wenn ein Team eine Teamwork-Roadmap hat, dann weiß jeder im Team: Was wann von wem wie getan werden muss.  Das bedeutet, dass man sich über die eigene Rolle und die der anderen ausgetauscht hat. Man hat über Verantwortlichkeiten und Anforderungen von Job-Positionen gesprochen. Und wichtig hierbei ist: Ich kenne nicht nur meine eigene, sondern eben auch die der anderen! Wenn ich nämlich nur meine eigenen kenne, dann kann ich nicht die Arbeit von meiner Kollegin im Bereich X oder meinem Kollegen im Bereich Y übernehmen. Aber gerade, weil das „backing up behaviour“ – also das sich gegenseitig unterstützen und für den anderen Arbeit machen, wenn er gerade am Rande seiner Kapazitäten ist – so wichtig ist für den Teamerfolg, braucht es Klarheit im Rahmen einer Teamwork-Roadmap.   Wie kann diese Klarheit praktisch für Teams aussehen? Zum Beispiel kann ein Team mithilfe eines RMC (Role Model Canvas) die Verantwortlichkeiten von Job-Positionen auf einem digitalen oder analogen Whiteboard visualisieren und somit Klarheit schaffen. Alternativ könnte man auf einer Mindmap die oben genannten Themenkomplexe erarbeiten. Die Zwillinge: Roadmap-Genauigkeit und Roadmap-Gleichheit Kirkman und Stovernik, die Autoren des Buchs „Unbreakable“ (2023), unterscheiden oadmap-Genauigkeit und Roadmap-Gleichheit.Roadmap-Genauigkeit entsteht, wenn im Team möglichst detailliert und genau klar ist, was wie getan werden muss. Roadmap-Gleichheit gibt es bei einem Team, wenn die einzelnen Teammitglieder das gleiche Verständnis davon haben, was getan werden muss. Das klingt zwar ziemlich gleich, ist aber doch unterschiedlich. Man nehme hier einfach das Beispiel der Kaffeemaschine. Wenn jeder im Team zustimmt, dass die Kaffeemaschine einmal pro Woche gereinigt werden muss, dann hat man vielleicht eine Roadmap-Gleichheit. Spätestens nach ein bis zwei Monaten wird es jedoch manchen im Team zu bunt werden, wenn einige nur über das äußere Gehäuse wischen und somit in 10 Sekunden fertig sind, während andere dann noch mehr Aufwand haben, um das Innere ordentlich sauber zu bekommen. Hier muss noch darüber geredet werden, wie genau die Aufgabe umgesetzt werden soll.Ein anderer Fall könnte sein, dass zwar genauestens beschrieben ist, wie eine Aufgabe gemacht werden muss, dafür aber nicht jeder im Team weiß, dass es diese Aufgabe überhaupt gibt und dass sie ihn betrifft. Wenn jedoch Roadmap-Genauigkeit und Roadmap-Gleichheit stimmen, dann beeinflusst das die Team-Performance zum Positiven. Zum Beispiel sind dadurch Kommunikation, Koordination und Kooperation verbessert.Wenn Roadmap-Genauigkeit und Roadmap-Gleichheit nicht stimmen, dann passieren mehr Fehler, so dass es besonders im Gesundheitssektor bei kritischen Fällen um Leben und Tod gehen kann.  Ist das nicht Zeitverschwendung, so viel darüber zu reden, wie was getan werden muss? Wenn du dir diese Frage schon gestellt hast oder sie dir schon gestellt wurde: Willkommen im Team! Als agiler Coach höre ich immer mal wieder: Schon wieder eine Retrospektive? Und ja, diese Frage hat ihre Berechtigung. Nicht umsonst beschreibt Anderson (2011) in seinem Kanban- ”Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen“ die Transaktionskosten und Koordinationskosten, welche die wertschöpfende Zeit reduzieren. Und doch: Nimmt man sich dort nicht die Zeit, muss man die Zeit meistens anderswo wieder bezahlen. Sei es bei unkritischen Themen, wie zum Beispiel, wenn zwei Entwickler-Kollegen unbewusst an der gleichen Stelle arbeiten, so dass Merge-Konflikte entstehen, diese zu lösen wieder Zeit in Anspruch nimmt. Sei es bei kritischen Themen, wenn Menschen in Krankenhäusern sterben, weil die Kommunikation gelitten hat oder Geräte nicht einwandfrei eingestellt waren. Oder sei es, dass eine Flugzeugcrew sich nicht in ruhigen Zeiten darauf verständigt hat, wie bei einer Notlandung agiert werden soll. Beispiele hat wahrscheinlich jeder im Kopf. Hier wird eine Sache der Teamwork-Roadmaps besonders deutlich: Die Roadmap zahlt sich besonders in kritischen Situationen aus, in denen ich keine Zeit/ keine Möglichkeit habe, um über ein Vorgehen zu diskutieren. Und wenn ich vorher nur auf kurze Sicht unterwegs war, kann es mir gerade in den kritischen Situationen auf die Füße fallen. Dann erlebt man was in der Pädagogik und Psychologie schon gilt: „small but soon, large but late.“ Das kann bedeuten, dass Gewinn verloren geht. Das kann aber auch bedeuten, dass im IT-Team die Anzahl der Bugs steigen, wenn das Team sich nicht mehr die Zeit nimmt, regelmäßig miteinander zu reden. Da entstehen Wissensinseln, weil es kurzfristig angemessen sein kann, dass nur eine Person sich um ein bestimmtes Wissensfeld kümmert. Langfristig wird die Wissensinsel jedoch den Bus-Faktor (Wie viele Personen müssen vom Bus überfahren werden, dass das Projekt scheitert – also makaber für: Person X-Z kann keinerlei Wissen mehr teilen) für bestimmte Aufgaben senken, was ein hohes Ausfallrisiko bedeutet. Ärmel hochkrempeln und los geht´s Wie kann ich dies nun praktisch angehen? Regelmäßige Team-Meetings halten ist eine wichtige Technik, um eine Teamwork-Roadmap zu erstellen und zu pflegen (!). Dieser Punkt wurde wahrscheinlich einigen besonders deutlich in der Zeit der Corona-Kontaktbeschränkung. Als informelles Abklären

Projektmanagement: Drei Schritte zu einer realistischen Planung

In der heutigen dynamischen und unsicheren Welt ist es unerlässlich, realistische Planungen zu erstellen, die die Einhaltung von Versprechen und das Erreichen von Zielen ermöglichen. Besonders im Projektmanagement spielt die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen verlässlich vorherzusagen und darauf basierend zu planen, eine entscheidende Rolle. Die Herausforderungen einer volatilen und komplexen Welt machen es notwendig, Strategien zu entwickeln, die auch unter unsicheren Bedingungen funktionieren. Im Folgenden wird von unserer Kollegin Oxana aufgezeigt, wie eine realistische Planung durch den Einsatz von Prognosetechniken, wie der Monte Carlo Simulation, zur Bewältigung dieser Herausforderungen beitragen kann. Zudem wird die Bedeutung qualitativ hochwertiger und stabiler Daten für verlässliche Prognosen betont und die Problematik instabiler Systeme in Unternehmen thematisiert. In drei Schritten zu einer realistischen Projektplanung In einer Welt, die von Unsicherheiten geprägt ist, wird die Fähigkeit, realistische Versprechen zu machen und einzuhalten, immer wichtiger. Vorhersehbarkeit, Planbarkeit und Zuversicht sind heute gefragter denn je, und eine realistische Planung ist ein entscheidender Schritt in diese Richtung. Wie volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (VUCA) die Welt sein kann, haben wir alle bereits  am eigenen Leib erfahren. Wir können diese Realität allein nicht immer ändern, aber wir können und müssen Strategien entwickeln, um in dieser VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Eine Schlüsselstrategie dazu ist zweifellos eine Projektplanung, die flexibel genug ist, um mit Unsicherheiten umzugehen und unter gegebenen Rahmenbedingungen realistische Ziele zu setzen und zu verfolgen. Doch wie können wir feststellen, ob ein Ziel realistisch ist? Die Bedeutung von Prognosen in der Projektplanung Hier kommt die Prognose ins Spiel. Eine Prognose gibt uns den Einblick in mögliche zukünftige Ergebnisse und deren Wahrscheinlichkeit, mit der diese Ergebnisse erreicht werden können. Mit diesem Wissen können wir unsere Pläne entsprechend ausrichten. Klingt komplex? Ist es aber nicht. Bei isento setzen wir erfolgreich Monte Carlo Simulationen ein, um Prognosen zu erstellen. Diese Methode wird in der Wissenschaft angewandt, um Wahrscheinlichkeiten für zukünftige Ereignisse zu berechnen und Unsicherheiten zu bewältigen. Im Projektmanagement ist diese Methode dagegen noch wenig verbreitet. Die Simulation ermöglicht es uns, zu berechnen, was unter gegebenen Rahmenbedingungen in einem definierten Zeitraum mit welcher Wahrscheinlichkeit möglich ist. Mit anderen Worten: Wie viele Arbeitseinheiten können wir bis zu einem bestimmten Datum erledigen? Oder wie lange dauert es, eine bestimmte Anzahl von Arbeitseinheiten abzuschließen? Und mit welcher Wahrscheinlichkeit? So erhalten wir einen Überblick über die gesamte Bandbreite möglicher zukünftiger Ergebnisse mit deren jeweiligen Wahrscheinlichkeit. Je höher die Wahrscheinlichkeit, desto sicherer aber auch konservativer ist das Ergebnis. Diese Übersicht ist eine solide Grundlage, um gemeinsam mit unseren Kunden realistische Ziele zu setzen und sie in der Projektplanung zu verfolgen. Instabile Systeme: Herausforderungen und Zukunftsausblick im Projektmanagement Allerdings sind Prognosen nur so gut wie die Daten, auf denen sie basieren. Daher ist die Qualität der Daten von entscheidender Bedeutung. Bei isento verwenden wir Ist-Daten des laufenden Projekts als Grundlage für Prognosen. Die Datenbasis umfasst lediglich den Beginn und das Ende der Bearbeitungszeit jeder Arbeitseinheit. Diese Daten sind in jedem Projekt bereits vorhanden und lassen sich problemlos beschaffen. Die Verwendung tatsächlicher Ist-Daten, anstatt geschätzter Aufwände in jeglicher Form, ist erforderlich, um die Verbindung zu der Realität nicht zu verlieren. Die wesentlich größere Herausforderung ist dagegen die Qualität und Vollständigkeit der erhobenen Daten. Diese sind dabei entscheidend für die Zuverlässigkeit der Prognosen. Die Daten müssen verhältnismäßig stabil sein, was nur dann der Fall ist, wenn der Prozess oder das System, aus dem die Daten kommen stabil ist. Wenn es nicht möglich ist, die Leistungsfähigkeit des Systems vorherzusagen, so ist auch keine zuverlässige Prognose möglich, mit keiner der bekannten Methoden. Während unseres Vortrags auf der Konferenz Business Agility Nürnberg (BAN) wurde deutlich, dass viele Unternehmen mit instabilen und überlasteten Systemen zu kämpfen haben. Herkömmliche Lösungsansätze reichen oft nicht aus, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Es gibt aber moderne Wege die Prozessstabilität zu verbessern. Dies ist aber ein sehr umfassendes Thema, das einen eigenen Beitrag verdient. Oxana Monsch Oxana ist Senior Consultant (Projektmanagement) bei isento

Team-Confidence

Warum ist ein Team mehr als nur die Summe seiner Mitglieder? In unserem neuen Blogbeitrag erfährst du, wie Vertrauen und Synergie innerhalb eines Teams zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen. Im ersten Teil unserer Serie von unserem Autor Daniel erfährst du, warum das richtige Maß an Team-Confidence entscheidend ist und welche Fallstricke es zu vermeiden gilt. Mit praktischen Tipps und spannenden Einblicken zeigst du deinem Team den Weg zu mehr Resilienz und Erfolg.  „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Das soll Aristoteles einmal gesagt haben. Der Satz kann zuerst einmal irritieren. Am besten stellt man sich einmal ein großes Symphonie-Orchester vor: Da die Geigen, hier der Kontrabass, dort die Querflöten und ja, jedes Instrument spielt zu seiner Zeit seine eigenen Töne. Aus Einzeltönen werden Harmonien, aus dem Taktschlag des Dirigenten wird ein Puls der Musik. Wenn man in diesem Beispiel jeden Musiker einzeln – ohne die Tonspur der anderen – seine Melodien aufnehmen lässt und diese dann in der Musik-Software zusammensetzt – wird das Endergebnis so gut sein, wie wenn alle Musiker gleichzeitig, am selben Ort die Musik einspielen? Ich vermute nicht. Warum? Die Antwort liefert das obige Zitat. Oder auch der Begriff Synergie. „Synergie … bezeichnet das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von „sich gegenseitig fördern“ bzw. einen daraus resultierenden gemeinsamen Nutzen“ (Quelle: Wikipedia). Wenn die Geige hört, was gerade die Querflöte spielt und sich dementsprechend in der Dynamik etwas mehr zurückhalt oder gerade deshalb lauter spielt, dann ist das ein Ergebnis, was nicht direkt in den eigenen Noten zu sehen ist, aber im Zusammenwirken entsteht. Ein solches Zusammenwirken gibt es auch in Projekt-Teams. Sei es im Zwischenmenschlichen oder im Fachlich-technischen. Ein besonder Fokus von Synergie liegt im heutigen Blog-Beitrag zum ThemaTeam-Confidence. Also dem Vertrauen, dass das Team in sich und seinen Fähigkeiten hat. Und zwar als Team. Also nicht das individuelle Zutrauen von Person A + Person B + … aufaddiert. Auch hier gilt wieder : Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Hier gibt es Synergie und gegenteilige Effekte. Wenn Einzelne in einem Team denken, dass sie die einzig richtige Meinung haben, dann leidet das Teamvertrauen darunter. Dies wird nicht nur intern, sondern meist auch in der Außenwirkung zum Tragen kommen. Wenn dagegen das Team sich als Ganzes zutraut, die Aufgaben, die die Arbeitswelt ihnen stellt, zu schaffen, dann ist eine Ressource für Team-Building vorhanden. Diese Ressource und andere werden im Buch Unbreakable (Kirkman & Stoverink, 2023) beschrieben. Grafisch dargestellt kann Team-Confidence so aussehen: Hierbei wird deutlich, dass Team-Confidence und Team-Performance in einem Zusammenhang stehen. Die Autoren von „Unbreakable“ legen aber den Fokus eher auf den Aspekt Resilienz. Die Resilienz ist in diesem Kontext nicht die maximale Performance, sondern die Fähigkeit, nach einem Rückschlag wieder zur alten (oder noch höheren) Performance zurückzukehren. Hier gibt es zwei besondere Fallstricke, die ein Team vermeiden sollte: Zu wenig Team-Vertrauen Zu viel Team-Vertrauen Zu wenig Team-Vertrauen kann entstehen, wenn entweder generell zu wenig Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams (also auch individuelle Fähigkeiten, aber eben nicht nur) vorhanden ist. Oder wenn einzelne Personen überproportional viel individuelles Vertrauen haben und den Anderen damit nichts zutrauen. Dann entstehen Verhaltensmuster wie zum Beispiel ständiges Kontrollieren der Arbeit der anderen. Zu viel Team-Vertrauen ist schlicht der Zustand, wenn das Team sich nicht mehr aufmacht und mögliche Probleme ordentlich analysiert, sondern in einer Art Hybris sagt: „Wir sind ja eh unfehlbar!“. Dann verpasst das Team die Situationen, in denen sie eine Gefahr oder ein Nachlassen der Leistung umgehen können. Die Parabelfunktion – das umgekehrte „U“ Die mathematische Funktion, welche das umgekehrte U für den Zusammenhang zwischen Team-Confidence und Resilienz erklärt (z.B. y = -0,4(x-5)² +10), beschreibt auch andere Zusammenhänge, wie zum Beispiel Stress und Leistung. Das ist logisch: Bin ich tiefenentspannt – weil ich schlafe – ist meine Leistung sehr gering. Kein Arbeitgeber würde mich dafür bezahlen (vermute ich mal 😊). Bin ich hingegen im Panik-Modus, ist meine Leistung ebenso gering, weil zu viel Stress im Spiel ist. Es gibt also einen Korridor an gutem, nützlichem Stress oder auch Anspannung. So ist es auch mit der Team-Confidence: Ein Team sollte alle nötigen Skills haben, um die Aufgaben angemessen erledigen zu können. Wenn in einem Team die entsprechenden Skills nicht vorhanden sind, müssen Maßnahmen ergriffen werden, damit ein gutes Team-Vertrauen bestehen bleibt. Hier unterscheidet man auch in generelles Team-Vertrauen und spezifisches Team-Vertrauen. Spezifisches Team-Vertrauen ist in diesem Zusammenhang das Vertrauen darin, bestimmte Tätigkeiten erledigen zu können, während generelles Team-Vertrauen bedeutet, Zuversicht zu haben, alle anstehenden Tätigkeiten bewältigen zu können. Ärmel hochkrempeln und los geht´s Was kann man nun für so ein Team-Vertrauen konkret tun? Konkrete Team-Ziele festlegen.So weiß jeder, wie seine Fähigkeiten und Stärken zum größeren Ganzen beitragen. Team-Leader etablieren, welchea) die Extra-Meile gehen.b) Team-Mitgliedern Möglichkeit geben im Entscheidungs-Prozess aktiv beteiligt zu sein.c) Team-Mitgliedern mehr Verantwortungsspielraum zumuten.d) genügend Informationen mit dem Team teilen.e) für das Wohlergehen der Team-Mitgliedern Sorge tragen.f) Erfolge feiern. Team-Mitglieder etablieren, welche a) alles Obige, bei Team-Leader beschriebene, auch mit ihren Kräften unterstützen. Also z.B. Verantwortungsspielraum auch selbst organisiert und selbstverantwortlich ausfüllen.b) wenn die Team-Leader Punkt 2 noch nicht dementsprechend umsetzen, trotzdem schon Punkte ansprechen, welche für ein besseres Team-Vertrauen nötig wären und die Möglichkeiten ausschöpfen, die gerade im Bereich des Machbaren sind. Allgemein: Stärken von Team-Mitgliedern und eigene Stärken finden und ansprechen 😊. Skills, die nötig sind, ausbauen. Wenn alle entsprechenden Skills vorhanden sind, kann das Team sagen: Jawohl, die Aufgaben bekommen wir hin! Dann ist damit ein Team-Vertrauen vorhanden, welches dem Team hilft, angesichts herausfordernder Umstände engagiert zu sein.Das ist ein Team-Vertrauen, welches das Vertrauen des gesamten Teams in sich widerspiegelt und damit ein starkes „Wir“ darstellt. Und auch ein Team-Vertrauen, welches eine gute Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle findet. Also weder zu viel Vertrauen und damit Lethargie oder zu wenig Vertrauen und damit Angst, sondern Wissen, was man kann, und sorgfältige Vorbereitung bei den Gefahren, die man sieht. Ein solch selbstbewusstes Team ist mehr als die Summe seiner Teile – im Positiven 😊.­­ Daniel Küstner Agile Coach, Projects and Coaching

isento @DOAG – Unser Vortrag zum Thementag Firmenkultur

Neben unserem Auftritt auf der KI Navigator 2023: KI DOAG e. V. war unser Agile Coach Simon auch auf der DOAG Konferenz mit seinem Beitrag „Wie viel Persönlichkeit verträgt dein Team?“.  Persönliche Interaktion nimmt in selbstorganisierten Teams zu Das Schlagwort Selbstorganisation wird in immer mehr Organisationen wichtiger, um mit der Geschwindigkeit des Marktes mithalten zu können. Wir erhoffen uns von selbstorganisierten und vor allem auch verantwortungsvollen Teams schnellere Reaktionszeiten und bessere Entscheidungen, indem Entscheidungswege verkürzt und Entscheidungen von den Domain Experten getroffen werden.  Selbstorganisierte Teams stellen die Organisation und die Teams selber dabei vor neue Herausforderungen.   Teammitglieder müssen neue und echte Verantwortung übernehmen  Teams müssen durch das Management mit Entscheidungsgewalt ausgestattet werden  Teams müssen lernen effizient gemeinsame und nachhaltige Entscheidungen zu treffen   Hierdurch nimmt die Interaktion in Teams in der Regel zu und insbesondere die Entscheidungsfindung bietet Raum für Konflikte. Die Konflikte konstruktiv auszutragen und nicht emotional bis destruktiv ist eine zentrale Herausforderung. Dabei müssen wir verschiedene Charaktere im Team unter einen Hut bringen  Vom Rebellen bis zum Mitläufer In unseren Teams begegnen uns alle möglichen Charaktere deren Eigenschaften die Zusammenarbeit positive und negativ beeinflussen können. Stereotype, die auf den ersten Blick destruktiv klingen können, jedoch je nach Einsatzort und Umgang positive Stärke und Wirksamkeit entfalten. So kann ein rebellischer Charakter, welcher gerne Prozesse und Entscheidungen hinterfragt und mit seiner Meinung nicht hinterm Berg hält in einer konstruktiven Kommunikationskultur und z.B. einem schnelllebigen Projekt/Produkt innovationsfördernd sein.  Solche Charaktereigenschaften, solange eine konstruktive Zusammenarbeit möglich ist, sind also nicht persé Böse.  Bei der Zusammenstellung und der Unterstützung von Teams sollten wir dabei jedoch die Persönlichkeiten, sowie individuelle Stärken und Schwächen im Blick haben. Das ist im stressigen Projektalltag jedoch oft eine große Herausforderung. Hier die Balance im Team zu wahren und nicht 5 Rebellen zusammenzustecken und eine harmonische Zusammenarbeit zu erwarten ist ein Schlüssel  Die Grenzen des Machbaren Auch mit der besten Unterstützung lassen sich jedoch nicht alle persönlichen Konstellationen zu hoch performanten, selbstorganisierten Teams entwickeln. Unser persönlicher Charakter, unsere innersten Werte und unsere Haltung lassen sich nämlich kaum verändern. Natürlich können wir uns im professionellen Umfeld ein Stück weit verbiegen, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Wird eine weitergehende Veränderung von uns erwartet fühlen wir uns zunehmend unwohl. Die Folge können zunehmende persönliche Konflikte sein bis hin zur persönlichen Konsequenz des Team-, Projekt, oder Arbeitgeberwechsels.  Haben wir es also mit einer absolut inkompatiblen persönlichen Konstellation zu tun, kann an dieser Situation auch ein noch so professionelles Coaching wenig ändern. Hier können wir nur personelle Veränderungen vornehmen.  Zum Glück können wir mit dem bewussten Umgang mit den Persönlichkeiten, umsichtiger Teamzusammenstellung und Balance sowie einer konstruktiven Kommunikations- und Lösungskultur die Stärken vieler verschiedener Konstellationen nutzen. Dabei sollten wir aber darauf achten, dass übermäßiges Harmoniebedürfnis nichts mit konstruktiver Kommunikation zu tun hat. Inhaltliche konstruktive Auseinandersetzungen sind nämlich ein Innovationstreiber und dabei können und müssen sich unterschiedliche Sichten manchmal aneinander reiben.   Beim Umgang miteinander lohnt es sich daher folgendes zu beherzigen: Hart in der Sache, weich zum Menschen.  Simon HufenSimon ist Deputy Head of Projects and Coaching bei isento

Kreativmethode: Agile Retrospektive mit Story Cubes

Story Cubes wurden eigentlich als Spiel für Kinder konzipiert, um deren Kreativität und Fantasie durch Geschichtenerzählen anzuregen. Aber auch in der agilen Retro haben sie als spannende Methode inzwischen Einklang gefunden – doch wie funktioniert das? Story Cubes – was ist das eigentlich? Story Cubes unterstützen dabei, eine Geschichte zu erzählen. Jeder Würfel bildet anstatt Zahlen verschiedene Motive ab, zum Beispiel ein Zelt, einen Regenbogen oder eine Brücke. Zu Beginn der Runde wird mit allen Würfeln gewürfelt. Ein Spieler beginnt und wählt einen Würfel. Das Motiv, das gezeigt wird, macht er zum Anfang seiner Geschichte. Der nächste Spieler sucht sich ein weiteres Motiv aus und spinnt damit die Geschichte weiter. So geht es ringsherum bis am Ende alle Würfel benutzt wurden, um eine komplette Geschichte von Anfang bis Ende zu erzählen. Story Cubes als agile Methode Im agilen Bereich werden Story Cubes als Tool für Retrospektiven genutzt.  Der Hintergrund ist, dass Menschen einfach Geschichten lieben – sowohl das Erzählen als auch das Zuhören fasziniert uns. Das ist tief in unserer Natur verankert. Mithilfe von Story Cubes in Retros werden in der Regel Sprints erzählt. Meist werden vorab bestimmte Fragen gestellt wie: Was lief bzw. läuft gut? Was sind Hürden? Wo wollen wir hin? Diese Fragen gilt es im Verlauf der Geschichte auf kreative Art und Weise zu beantworten. Dabei kann jeder Sprint anders erzählt werden. Nichts ist vorhersehbar und jeder wird zum Mitdenken aufgefordert. Der eigenen Kreativität soll dabei freien Lauf gelassen werden. Ob der Turm einen sicheren Hafen oder eine bedrohliche Unüberwindbarkeit darstellt, ob das Telefon für gute Kommunikation oder belastende ständige Erreichbarkeit steht und ob es sich bei dem Schaf um einen angenehmen Zeitgenossen oder das schwarze Schaf in der Herde handelt – all dies ist der Fantasie der Mitspieler, also dem agilen Team, überlassen. Eine Möglichkeit, das Ergebnis der Retro festzuhalten, ist, dass jeder Spieler sein Motiv an entsprechender Stelle auf ein Whiteboard malt und ein paar Stichpunkte zu seinem Teil der Geschichte auf einem Post-It festhält und dieses dazu klebt. Alternativ eignet sich auch eine Foto-Dokumentation. Ein paar Gedankengänge zum jeweiligen Motiv sollten jedoch immer schriftlich festgehalten werden. Wann sind Story Cubes für Retros geeignet – und wann nicht? Story Cubes sind nicht für sehr große Teams geeignet. Das Spiel enthält 9 Würfel und jeder Teilnehmer soll sich aktiv einbringen können. Wenn es nicht für jeden mindestens einen Würfel pro Wurf gibt, funktioniert das Spiel nicht besonders gut. Ob es für Remote Retros geeignet ist, müssen die Teams selbst entscheiden. Eigentlich ist das Spiel konzipiert für Spieler, die gemeinsam an einem Tisch sitzen. Alternativ ist es natürlich denkbar, dass der Spielleiter würfelt, die Motive zeigt und jeder Spieler das Motiv nennt, das er verwenden möchte. Anschließend wird es vom Spielleiter beiseitegelegt. Lisa Abolt Lisa ist Online Marketing Managerin bei isento

Design Thinking: 6 Stufen vom Problem zur Lösung

Design Thinking: 6 Stufen vom Problem zur Lösung Design Thinking ist eine strukturierte Herangehensweise, um komplexe Probleme zu lösen. Es kommt zum Beispiel bei der Optimierung von Software oder bei der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen zum Einsatz. Wichtig dabei ist, dass Lösungen entstehen, die in der wirklichen Welt funktionieren. Dies geschieht, indem Nutzer:innen und Stakeholder:innen, die von dem jeweiligen Problem betroffen sind, mit in den Lösungsprozess involviert werden. Wofür wird Design Thinking genutzt? Das Anwendungsfeld für Design Thinking ist breit gefächert. Es dient als Grundlage zur Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, kann aber auch als kreative Lösungsfindung zum Beispiel im Contentbereich genutzt werden. Design Thinking ist immer dann sinnvoll, wenn es sich um ein nutzerzentriertes Problem handelt, das selbst noch unklar ist, und bei dem viele Unbekannte im Spiel sind. Den Beteiligten ist nicht klar, wo sie beginnen sollen und es sind wenige relevante Daten zur Analyse verfügbar. Zu guter Letzt ist die persönliche Motivation wichtig, um den Design Thinking Ansatz gewissenhaft zu verfolgen und so zum Ziel zu gelangen. Wie funktioniert Design Thinking? Als Grundlage dient die Vorstellung von zwei Räumen: Der Problemraum und der Lösungsraum. Die beiden Räume bestehen dabei aus jeweils drei Stufen: Für die Lösungsfindung benötigen wir ein Team, das aus Beteiligten verschiedener Disziplinen bestehen sollte, um ein breit gefächertes Spektrum an Sichtweisen und Vorkenntnissen abzudecken und so möglichst viele unterschiedliche Ideen generieren zu können. Der Problemraum – Probleme erkennen und definieren Zunächst widmet sich unser Team nun dem Problemraum. Wichtig dabei ist: Menschen neigen dazu, in Lösungen zu denken, im Problemraum ist dies allerdings nicht erwünscht. Zuerst beobachten wir und lernen, den Kontext zu verstehen – hier werden aber noch keine Lösungen vorgeschlagen! Der erste Schritt, das „Verstehen“, zielt darauf ab, Teams arbeitsfähig zu machen. Hierzu müssen wir zunächst Informationen zum vorliegenden Problem sammeln, um den Ist-Stand zu verdeutlichen. Zu diesem Zwecke definieren wir Annahmen und identifizieren Nutzergruppen. Am Ende dieses Schrittes sollten alle Teammitglieder auf demselben Stand sein und ein allgemeines Verständnis für das Problem entwickelt haben. Im nächsten Schritt geht es um das Thema „Beobachten“. Nun müssen wir konkrete Probleme und Bedürfnisse identifizieren. Um dies zu erreichen, müssen die Teammitglieder zunächst Empathie für die Nutzer:innen aufbauen, um deren Ziele und Herausforderungen zu verstehen – immer getreu dem Motto „Put yourself in the shoes of the user“. Geeignete Vorgehensweisen hierbei sind zum Beispiel Rollenspiele, Interviews oder ein Beobachten der User:innen bei der Bewältigung der Herausforderungen – alles, was dem Sammeln echter und direkter Informationen dient. Zuletzt nehmen wir Bezug auf den Punkt „Standpunkt definieren“, bei dem nun die Synthese der vorherigen Schritte erfolgt und eine Hypothese entsteht. Nun wird das Problem aus Sicht der Nutzer:innen neu definiert. Hilfreich sind dabei auch Personas, die die vorliegende Problematik und die Wünsche der Anwender:innen veranschaulichen. Ein wichtiger Leitsatz für die Umsetzung dieses Schrittes lautet: Nutzergruppe A braucht Weg B um C zu realisieren/zu erreichen. Es müssen also A, B und C definiert werden. Wichtig dabei ist, den Kontext klar zu beschreiben, da sich die gleiche Person in der gleichen Situation aber in einem anderen Kontext anderen Herausforderungen stellt – zum Beispiel Herr Meier (Person) beim Autofahren (Situation), aber einmal als Geschäftsreisender und einmal als Familienvater, der die Kinder zum Sport fährt (jeweils unterschiedlicher Kontext). Der Lösungsraum – Kreativität ist gefragt Nachdem der Problemraum definiert wurde, geht es weiter in den Lösungsraum. Hier geht es zunächst darum, mittels Brainstorming möglichst viele verschiedene Ideen zu generieren. Dazu werden am besten erst einmal Fragen gestellt wie „Wie können wir helfen?“ oder „Was wäre, wenn…?“ Dabei sind wilde Ideen durchaus erwünscht! Kritik soll aber bitte vermieden werden – die Beteiligten sollen ihrer Kreativität freien Lauf lassen. Die Ergebnisse werden schließlich nach Prioritäten sortiert, wobei bestimmte Gesichtspunkte wie Umsetzbarkeit oder Wirtschaftlichkeit eine Rolle spielen. Wenn genug Ideen im Raum stehen, entwickeln wir daraus schließlich einen Prototypen. Dabei werden die gesammelten Ideen konkretisiert, wir holen uns Feedback dazu, iterieren dieses und erstellen ein Testszenario. Ein Prototyp ist nicht perfekt oder vollendet – er dient der Veranschaulichung. Mögliche Techniken bei der Erstellung des Prototypen sind u.a. Wire Frames, Post Its, Rollenspiele oder auch Storyboards. Nun geht es über zur Test-Phase: Mehrwert, Machbarkeit und Anwendbarkeit werden überprüft. Dazu testen wir unsere vorab gestellten Annahmen, validieren Ideen und holen erneut Feedback ein. Die Anwender:innen werden bei der Arbeit mit dem Prototypen beobachtet und können jederzeit Feedback geben. Möglicherweise sind noch Mängel vorhanden oder es entstehen neue Ideen, die dann durch eine Überarbeitung des Prototypen und erneutes Testen verbessert werden sollen. Dieser Prozess wird so oft wiederholt, bis der Prototyp die User:innen zufrieden stellt und freigegeben werden kann. So wird mithilfe von Design Thinking eine Lösung generiert, die an die Bedürfnisse der Nutzer:innen angepasst ist. Design Thinking sollte allerdings nie als ein komplett abgeschlossener Vorgang betrachtet werden, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Lernprozess. Wenn das ursprüngliche Problem gelöst wurde, ergibt sich durch die Beobachtung der User:innen möglicherweise eine erneute Idee zur Verbesserung, was den Prozess wieder von vorne anstoßen kann. Lisa Abolt Lisa ist Online Marketing Managerin bei isento

Lösungsfokussiertes Coaching – was ist das?

Am letzten Duke Day, unserem monatlichen come2gether, hat unser Scrum Master Simon uns die Methode des lösungsfokussierten Coachings nähergebracht. Um ein besseres Grundverständnis der Thematik zu erlangen, ging es dabei zunächst um die Frage, wie sich die beiden Begriffe „Coach“ und „Berater“ voneinander abgrenzen lassen bzw. in welchen Aspekten sie sich voneinander unterscheiden. Coach oder Berater – was ist der Unterschied? In der gemeinsamen Diskussion haben wir ausgearbeitet, dass ein Coach seinem Gegenüber auf persönlicher Ebene begegnet und ihn dabei unterstützt eine eigene Lösung zu entwickeln. Ein Berater hingegen hat bereits eine Lösung parat, die er seinem Gegenüber präsentiert und ihn bei der Umsetzung dieser Lösung unterstützt. Wichtig beim Coaching ist also vor allem, dass der Coach weiß und versteht, dass jeder seine eigenen Wertvorstellungen hat und sich in seinen Wahrnehmungen und Bedürfnissen von anderen unterscheidet. Ein guter Coach wird immer versuchen, Brücken zwischen den Welten zu bauen, Fragen zu stellen und Verständnis für den anderen aufzubauen. Lösungsfokussiertes Coaching: Ursprünge und Weiterentwicklung Der lösungsfokussierte Ansatz stammt ursprünglich aus der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie von Steve De Shazer und Insoo Kim Berg (siehe Link). Der Lösungsfokus verwendet dabei keine Problemanalyse, sondern konzentriert sich ausschließlich auf die Definition von Zielen, die positiven Erkenntnisse, was bereits funktioniert und die nächsten Schritte zum Ziel – also wie der Name schon sagt auf die Lösung des Problems. So können laut den Autoren gleiche Ergebnisse in kürzerer Zeit erzielt werden als mit konventionellen Methoden. Die Konzentration auf positive Aspekte und auf den Weg nach vorne verspricht im gesamten Prozess außerdem eine bessere Grundstimmung, was zu mehr Motivation und Engagement beiträgt. Dieser Ansatz wurde inzwischen mehrfach aufgegriffen und weiterentwickelt, unter anderem von den Coaches Veronika Kotrba und Ralph Miarka in ihrem Buch „Agile Teams lösungsfokussiert coachen“. Weitere Schritte zum Erfolg Nach der Definition von Zielen und Auswirkungen deren Erreichung sowie der Feststellung, was bereits funktioniert, gelangt man zu den nächsten Schritten in der Umsetzung. Hier wird schließlich evaluiert, was die konkreten nächsten Schritte auf dem Weg zum Ziel sind. Hierbei sollte auf möglichst konkrete Schritte Wert gelegt werden, die sich gut festhalten lassen. Anschließend sollte der Coach auch immer prüfen, ob genügend Zuversicht für die Umsetzung der nächsten anstehenden Schritte vorhanden ist. Wenn es an Zuversicht noch mangelt, sollte man notfalls lieber einen Schritt zurück tun, um Unzufriedenheit und ein Stocken des Prozesses zu vermeiden. Auch hier sind wieder Feinfühligkeit und Verständnis des Coaches gefragt. Kleine Feinheiten bei gängigen Sprachwendungen können sich außerdem positiv auf einen schnellen Fortschritt auswirken. Wenn einzelne Aktionen oder Schritte etwa verneint werden, sollte ein guter Coach die Anschlussfrage stellen: „Was können wir stattdessen machen?“ Auch spezielle Fragetechniken wie zum Beispiel die „Wunderfrage“ bieten Aufschluss über neue Wege: „Stellt euch vor, es kommt eine Fee, die einen Wunsch erfüllt – was würdet ihr euch wünschen?“ Lisa Abolt Lisa ist Online Marketing Managerin bei isento

Warum Akzeptanz im Projekt wichtig ist!

„Ist mir doch egal, was die anderen denken. Ich ziehe mein Projekt durch“ Warum es schädlich ist, keinen Wert auf die Akzeptanz des Projektes zu legen. Viele Projektverantwortliche interessieren sich nicht für die Akzeptanz im Projekt. Warum man diesen wichtigen Punkt jedoch stets berücksichtigen sollte, erläutere ich Ihnen nachfolgend. In meinem letzten Beitrag „Warum Transparenz im Projekt wichtig ist“ habe ich bereits das Thema Akzeptanz kurz angeschnitten. Heute möchte ich genauer auf dieses Thema eingehen. Denn nicht nur eine fehlende Transparenz ist der Grund für zu wenig Akzeptanz im Projekt. Aus meiner Sicht gibt es drei Ausprägungen, die ich nun genauer beleuchte. Mangelnde Akzeptanz … …gegenüber der Projektleitung Probleme mit der Akzeptanz lassen sich vor allem in alteingesessenen Unternehmen wiederfinden. In solchen Unternehmen genießt ein Projektleiter meist kein großes Vertrauen. Daher erhält er selten die notwendigen Weisungsbefugnisse oder disziplinarische Rechte, diese bleiben meistens beim Management. So wird der Projektleiter für alle Beteiligten eher als Instrument der Geschäftsführung wahrgenommen und nicht als der verantwortliche Koordinator des Projektes, welcher er eigentlich sein sollte. Dies führt dazu, dass die Akzeptanz der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projektleiter sinkt. Das kann soweit führen, dass die Mitarbeiter den Projektleiter übergehen, da sie vermuten, dass er sowieso keine Entscheidungsgewalt besitzt. Durch solche Aktionen sinkt wiederum die Transparenz des Projektes und führt zu den bereits bekannten Folgen. … des Projektes bei den Projektmitarbeitern Der Erfolg eines Projektes hängt aber nicht nur vom Projektleiter, sondern auch von den Mitarbeitern des Projektes ab. Während des Projektes kann es passieren, dass Mitarbeiter diverse Entscheidungen nicht nachvollziehen oder gar akzeptieren können. Solche Situationen führen dazu, dass die Akzeptanz des Mitarbeiters im Projekt sinkt und das wiederum sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Wenn dann die zu erledigenden Aufgaben zu spät oder gar nicht durchgeführt werden, können wichtige Folgetasks blockiert werden. Im schlimmsten Fall führt dies sogar zu einem Showstopper. … gegenüber dem finalen Produkt Neben der Akzeptanz des Projektleiters und der Projektmitarbeiter, ist es natürlich auch wichtig, dass das finale Produkt durch die User akzeptiert und verwendet wird. So können zum Beispiel Projekte, wie die Einführung eines neuen ERP Systems, daran scheitern, dass das entstandene Produkt von den Anwendern nur sporadisch verwendet oder gar abgelehnt wird. Ein Grund für eine solche Ablehnung liegt in der Entscheidungsfindung. In der Regel trifft das Management die Entscheidung ohne Einbezug der operativ arbeitenden Mitarbeiter. Diese fühlen sich dann hintergangen und boykottieren den Einsatz der Software. Wie kann man also dafür sorgen, dass ein Projekt an Akzeptanz gewinnt? 3 Maßnahmen für eine bessere Akzeptanz des gesamten Projektes Requirements EngineeringDer Erfolg eines Projektes beginnt bereits in der Analyse der Anforderungen. Hier sollte das Management die Mitarbeiter involvieren, welche dann auch aktiv mit dem Produkt arbeiten. Dadurch lassen sich die Knackpunkte und Bedenken schneller ermitteln, besser beheben oder gar unnötige Projekte verhindern. Somit wird Akzeptanz gegenüber dem finalen Produkt geschaffen. ProjektmarketingNach dem Motto „tue Gutes und berichte darüber“. Nicht nur in großen Projekten ist Projektmarketing ein gutes Instrument für die Akzeptanz, sondern auch in kleinen Projekten ist es wichtig, die Mitarbeiter auf dem aktuellsten Stand zu halten. So können Entscheidungen besser nachvollzogen werden und die Akzeptanz gegenüber dem Projekt steigt. Jours fixesWenn der Projektleiter merkt, dass das Vertrauen ihm gegenüber sehr gering ist, so empfiehlt es sich, Jours fixes mit dem Management und/oder den Projektmitarbeitern einzuführen. In diesen Besprechungen können kritische Themen nochmal diskutiert werden. Dadurch werden die Themen für alle Projektbeteiligten transparenter, was wiederum zu einer höheren Akzeptanz des Projektleiters führt. Fehlende Akzeptanz kann viele Gründe haben und ist von Projekt zu Projekt immer eine neue Herausforderung. Wichtig ist nur, dass man sich dieser Herausforderung direkt annimmt und meistert. Anika Danner Anika ist Head of Marketing bei isento

Warum Transparenz im Projekt wichtig ist!

„Hilfe! Ich weiß nicht, wie ich die richtige Entscheidung treffe!“ Viele Projektverantwortliche haben Angst, Entscheidungen zu treffen – warum eigentlich? Oft ist es erschreckend, auf welch geringem Informationsstand Entscheidungen von Projektverantwortlichen getroffen werden müssen. Meist wird versucht, Entscheidungen raus zu zögern, um an einem späteren Zeitpunkt mit fundiertem Wissen die Auswahl leichter treffen zu können. Aber erfahrungsgemäß haben sie die notwendigen Informationen auch nicht zu einem späteren Zeitpunkt. Warum gibt es in so vielen Projekten eigentlich das Problem eines mangelhaften Informationsflusses? Diese Problematik lässt sich für mich in 3 Hauptkriterien aufteilen: Unterschiedliche Informationsträger In vielen Projekten ist es so, dass die wichtigen Informationen nicht zentral, sondern bei den verschiedensten Mitarbeitern liegen. Wenn man dann noch Pech hat, tauschen sie sich nicht mal untereinander aus. Woher soll dann ein Projektleiter wissen, von wem er die notwendigen Informationen zum Fällen der Entscheidung erhält? Das Informationsvolumen wird immer größer Neben dem Informationsort spielt auch das Informationsvolumen immer mehr eine Rolle. Projekte werden immer größer und komplexer, dadurch kann es leicht passieren, dass der Projektverantwortliche genau das gegenteilige Problem hat. Er wird mit Informationen überschüttet und muss sich die entscheidenden Fakten aus einer Datenüberdosis herausfiltern. Daten werden erst gar nicht erfasst Neben der Informationsmenge und der dezentralisierten Erfassung steht der Projektverantwortliche vor einer weiteren Hürde. Oft werden entscheidungsrelevante Daten erst gar nicht erfasst, sie stecken lediglich in den Köpfen der Personen. Wie bereits erwähnt, kann es in manchen Projekten dazu kommen, dass die Kollegen aus den unterschiedlichen Abteilungen keinen zentralen Ort zum Informationsaustausch haben. Dies hat dann zur Folge, dass ein Kollege für sich irrelevante Daten nicht erfasst. Meistens sind es aber genau die Informationen, die für andere Abteilungen absolut entscheidungsrelevant sind. Dadurch stehen die Entscheider vor einer unlösbaren Aufgabe. Wer benötigt neben dem Projektleiter noch die Transparenz und warum ist diese so wichtig? Nicht nur für die Projektverantwortlichen ist die Transparenz eines Projektes wichtig, auch für jeden Projektbeteiligten spielt sie eine wichtige Rolle. Oft warten Mitarbeiter sehr lange auf Entscheidungen, wissen aber nicht, warum es so lange dauert. Oder der Projektleiter entscheidet sich, aus Sicht der Beteiligten, für die falsche Option. Dadurch entsteht eine Kluft zwischen den Beteiligten und den Entscheidern, die Motivation im Projekt sinkt. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass die Projektleiter ihren Job nicht richtig machen. Meist fehlen den Mitarbeitern aber einfach die Informationen, um gefällte oder noch offene Entscheidungen nachzuvollziehen. Ein Mangel an Transparenz für Mitarbeiter im Projekt führt demnach oftmals zu einem Mangel an Akzeptanz. Wie kann der Projektmanager nun die notwendige Transparenz für alle Projektbeteiligten schaffen? 3 Schritte zur besseren Transparenz innerhalb eines Projektes: Zentralisierung von allen Projektinformationen Um die Effektivität im Projekt zu steigern, werden im ersten Schritt die separierten Datenkapseln geöffnet und alle Daten in einem zentralen System hinterlegt. Meine Empfehlung ist hierfür ein Wiki oder eine intelligente Ablagestruktur mit Indexdateien, in der die Informationen zentral verwaltet, sortiert, gefiltert und gesucht werden können. Datenverfügbarkeit für alle Projektbeteiligten Im zweiten Schritt wird sichergestellt, dass alle berechtigten Mitarbeiter auf das zentrale System zugreifen können und wissen, welche Daten sie dort finden. Durch eine Rechteverwaltung ist es möglich, sensible Daten ein- bzw. auszublenden. Erstellung von Prozessen für die Informationsbeschaffung Nachdem die Basis für die Datenbank geschaffen ist, werden Prozesse entwickelt, die für die Informationsaufnahme, -verteilung und -versionierung zuständig sind. Eine Möglichkeit bieten hierfür z. B. gemeinsame wöchentliche Reportings aller Abteilungen an den Projektverantwortlichen. Um Transparenz im Projekt zu erreichen, ist es notwendig, alle drei Schritte umzusetzen. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, dass alle Projektbeteiligten darauf sensibilisiert werden und gemeinsam an einem Strang ziehen müssen. Anika Danner Anika ist Head of Marketing bei isento